Стресс-менеджмент. Часть седьмая

Ничего принципиально нового в том, что люди, работающие внутри коммерческой или государственной / муниципальной организации, подвержены стрессовым воздействиям, нет. Наверное, такой работы, при которой стресса бы не было, и не существует вовсе. Для руководителей и сотрудников компании ценность и новизна идеи организационного стресс-менеджмента заключается в другом. В чем же? В деньгах! Почему-то как раз о них в контексте стресс-менеджмента никто не задумывается.

Сильно выраженный стресс основательно бьет и по карману, и по репутации владельца компании. Ну, репутация в России – до сих пор ценность не всеми признаваемая, а вот деньги важны почти для всех. Но как стресс-менеджмент связан с прибылью? Представьте себе до боли знакомую картину: человек выходит на работу с сильной простудой. Температура, распухший нос, гнусавый голос, слезящиеся глаза, поминутное чихание, рассеянное внимание, сонливость, поедание разрекламированных чудо-препаратов «от гриппа» в лошадиных дозах, без заметного, впрочем, эффекта… Много ли такой сотрудник наработает? А уж про качество его деятельности и говорить не приходится.

Симптомы от длительного воздействия организационного стресса другие – и не такие явные.

На индивидуальном уровне:

– хроническая усталость;
– постоянная сонливость и жалобы на скверное самочувствие (обычно люди при этом ссылаются на вегетососудистую дистонию);
– постоянно сдерживаемее внутреннее раздражение;
– «зашоренность», перерастающая в тяжелых случаях в почти полную атрофию мыслительной функции;
– ступор при необходимости родить мало-мальски творческую идею.

Соответственно, на уровне коллектива:

– большое количество конфликтов (не только на уровне конкретных сотрудников, а иногда и на уровне отделов или подразделений);
– частые случаи заболеваний типа ОРВИ;
– неприкрытая и ничем не обоснованная грубость по отношению к клиентам;
– чрезвычайно жесткое сопротивление любым новшествам, вводимым руководством;
– регулярные и массовые опоздания на работу, несмотря на штрафы и выволочки от начальства,

и это еще не весь список симптомов организационного стресса.

А конечный результат гораздо хуже, чем при простуде – ведь от нее можно вылечиться гораздо быстрее, чем от последствий стресса. Сотрудник, у которого проявляются симптомы организационного стресса, крайне редко связывает их со своей профессиональной деятельностью и зачастую вообще воспринимает их как данность. И посему если и борется с ними, то как-то вяло, без особой надежды на успех. А качество его как работника меж тем неуклонно падает, и дохода компании он приносит все меньше и меньше; и ведь такой работник в компании, понятное дело, не один. Со стороны этот процесс почти незаметен, и начальство иногда долго ломает голову: что ж это такое, как будто, все худо-бедно работают, а прибыли все ниже и ниже; кризис, конечно, виноват!

Но тем не менее со временем некоторые руководители все-таки приходят к идее стресс-менеджмента в рамках своей компании. Приходят по-разному: кто-то – поддавшись уговорам своего эйчара, кто-то – прочитав вот такую статью, кто-то – перепробовав множество других способов подвигнуть персонал работать лучше и решив пойти нетрадиционным путем. Но что это значит: «приходят к идее стресс-менеджмента»? Ведь коммерческая или государственная компания – не богоугодное заведение. Конечной целью стресс-менеджмента в ней будет не всеобщее счастье, а куда более прозаические вещи: деньги, лояльность персонала, приверженность клиентов. Средством достижения цели – здоровые и активные сотрудники. Следовательно, даешь тренинг по стресс-менеджменту!

Здесь-то и проявляется целый спектр проблем, весьма вероятным следствием которых может оказаться пожизненное отвращение к сочетанию «стресс-менеджмент» у инициатора такого начинания. Что это за проблемы?

1. Продажа провайдером тренинговых услуг какого-либо другого продукта в обертке из-под стресс-менеджмента. Это может быть тренинг управления конфликтом, клиент-ориентированного подхода, тренинг уверенности в себе, всевозможные техники саморегуляции – словом, все, что имеет косвенное отношение к теме стресса, но стресс-менеджментом не является.

2. Откровенное шарлатанство со стороны провайдера. Тема стресс-менеджмента – очень сложная, работать с ней тяжело, а сама такая работа требует от ведущего глубоких знаний в столь разных областях человеческой мысли, как теория организации, психофизиология, социология, психотерапия, педагогика. Часто ли встречается такой набор? И получается, что люди, которых отправили на тренинг, слушают в течение двух – трех дней не очень внятную лекцию о Гансе Селье и, может быть, к концу даже уяснят себе, что такое стресс – но как поступать со своими стрессовыми реакциями так и не поймут.

3. Даже в том случае, если обучение выстроено грамотно, высок риск того, что новый материал не приживется в головах у сотрудников – по очень простой причине: их «отправили» учиться, не объяснив, зачем и куда и, естественно, самостоятельного запроса у них не было. А где нет запроса – будет маловероятно воплощение в жизнь. Кроме того, за два – три дня трудно чему-то научить серьезно, можно лишь «посеять семена».

Причина всех трех проблем одна: не бывает в стресс-менеджменте унификации, это – работа штучная. Для того, чтобы предложить компании именно те техники нейтрализации стрессового воздействия, которые будут действовать, надо хорошо знать особенности этой организации: принятый в ней управленческий стиль, ее беды и победы за последние несколько лет, сложности в коммуникациях между отделами и подразделениями. Отдельным блоком идут личностные характеристики первых лиц компании. Для того, чтобы собрать всю эту информацию, требуется хотя и небольшое, но время – не два дня.

Помня о том, что стресс-менеджмент – это не только мероприятия по «сглаживанию» отрицательного эффекта от уже свершившихся неприятностей, важно не забывать еще и о профилактике стресса, то есть устранении тех управленческих проблем, которые провоцируют стресс там, где его могло не быть. Иначе некоторые организационные проблемы будут появляться вновь и вновь, подобно недолеченной болезни. Если же заниматься исключительно решением управленческих противоречий, не уделяя внимания техникам нейтрализации стрессового воздействия, то это будет управленческий консалтинг, оргдизайн, executive coaching, но не стресс-менеджмент. Организационный стресс-менеджмент – это когда присутствует и то, и другое.

И самое главное: пока большая часть управленцев компании (как высшего, так и среднего звена) не займется вплотную персональным стресс-менеджментом, результаты от мер по стресс-менеджменту организационному будут средненькими. Так уж заведено в России, что все – и плохое, и хорошее – идет от руководителей. Значит, и начинать разумнее именно с них.